5.19.2014

Como reforçar as atividades essenciais de um projeto ou de processo

Projetos de otimização de processos consistem em realizar o trabalho de ajustar um processo buscando sua melhoria. De acordo com Reint Jan Holterman, autor do white paper “Five Common Pitfalls in Process Optimization, And how to avoid them“, e de acordo com o livro do matemático Alkhaziri em meados do século 19 onde os grupos para empreender e ajustar produção faziam um esboço de um plano usando cálculos e figuras, que podemos dizer da fronteira do Norte da África ao Oriente Médio já utilizavam avançados métodos para  que os esforços de otimização tinham o objetivo de “ reforçar as atividades essenciais da empresa, produzindo melhores produtos e serviços, em um período mais curto de tempo, a um esforço ou custo mais baixo ”.  As atividades essenciais devem controlar a produção em a cada revisão estar melhor para objetivar menor esforço e alcance dos objetivos.

Qualquer planejamento a ser executado para a otimização de processos requer, então, que se possa produzir uma visão de futuro melhor para a execução de um processo olhando para a forma como ele acontece atualmente e seu histórico (lições aprendidas). Envolve atividades de modelagem, análise e redesenho do processo, e apesar de este ciclo já se constituir em uma prática comum em organizações que buscam a melhoria de processos através das práticas de BPM, estima-se que 60 a 70% de todos os processos de otimização não produzam resultados satisfatórios (leia mais aqui: http://esopsfables.wordpress.com/2012/02/29/why-process-improvement-projects-fail/).

Em seu white paper, Holterman e Alkhaziri exploram as cinco falhas mais comuns, responsáveis pelos problemas neste tipo de projeto:
1. Falta de clareza sobre onde começa e onde termina o trabalho
Muitos projetos são iniciados com uma declaração “vamos otimizar o processo tal”, mas não está claro para a equipe por onde começar e até onde se vai.
A falta de clareza sobre o início e fim do projeto leva a uma sequência de armadilhas que resultam em um processo desestruturado e interminável.
Em um projeto de otimização de processos é fundamental compreender a situação atual, o status quo do processo. Quem está envolvido, quais são as entradas e saídas, quais são os limites do escopo deste processo, qual é o tempo que o processo leva atualmente para ser executado, que exceções comumente levam a resultados diferentes e com que frequência acontecem, são questões iniciais que precisam ser feitas antes mesmo de se iniciar alguma ação de otimização.
Conhecer bem a situação atual do processo é tão importante quanto ter claro onde se quer chegar. É preciso que todos os participantes tenham uma visão clara de que melhoria deseja-se atingir com o projeto, se é um ganho de produtividade, de redução de tempo, de redução de custos, e que parâmetros definirão o atingimento do resultado esperado.
2. Usar indicadores (KPIs) inadequados
Os indicadores de performance (KPIs) são as referências que apontam a direção para a linha de chegada. Indicadores mal definidos levarão a equipe a sair do curso, já que apontam para a direção errada.

Sintomas comuns de um KPIs mal definido:
  • não está relacionado ou é impactado muito levianamente pelo processo de negócio;
  • pode gerar interpretações diferentes;
  • não é impactado apenas pelo processo, mas também por  fatores externos;
  • não está relacionado de alguma forma aos objetivos estratégicos da organização, de forma que mesmo que o processo obtenha alguma otimização, não há garantia que produzirá algum resultado melhorado para a empresa.
3. Falta de apoio do dono do processo e da alta gestão
O Patrono ou Dono do Processo (Processo Owner) é o responsável pelo desempenho do processo de negócio, e espera-se que seja o maior interessado no sucesso de um projeto de otimização, já que afetará diretamente os resultados do produto ou serviço gerado pelas atividades do processo de negócio. Consequentemente, sem um Dono do Processo que se importe em acompanhar o trabalho de otimização do seu processo (seja por falta de interesse ou de tempo para apoiar o trabalho), não se pode esperar grandes resultados do projeto.
Também o apoio da alta gestão da empresa ao projeto de otimização é essencial para o sucesso da iniciativa, de forma a garantir o envolvimento e a disponibilidade dos recursos necessários às ações de melhoria.
4. Não adotar as mudanças no processo
É da natureza humana apresentar resistência a mudanças – mudar envolve sair da zona de conforto, aquela em que conhecemos e controlamos como as coisas funcionam.
Por este motivo, comunicar bem e garantir que os envolvidos tenham tempo suficiente para compreender e aceitar as mudanças propostas é fundamental para o sucesso da implantação de otimizações no processo. As pessoas precisam entender por quê as mudanças estão sendo feitas para assimilar os benefícios a serem obtidos e efetivamente adotá-las.

5. Displicência na execução
Holterman e Alkhaziri aponta que em muitas organizações, os projetos de otimização acabam se perdendo em um perpétuo estudo e desgastante levantamento de informações, colecionando e analisando todo tipo de dado que se pode coletar acerca do processo na tentativa de representá-lo da forma mais apurada, às vezes envolvendo até mesmo coleta de informações de outros processos que nem estão diretamente relacionados ao escopo de otimização prevista no projeto. Mas dispender toda energia em gerar estatísticas complexas e painéis de monitoramento não trarão resultados práticos de otimização.
Controlar a execução, garantindo que as otimizações definidas sejam efetivamente executadas como planejadas, são um dos grandes desafios de um projeto de otimização e podem encontrar suporte na implementação do processo em um BPMS (Business Process Management System).
Uma notação deve ser como um "idioma" na nossa comunicação.

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